当前，浙交建设积极贯彻落实集团公司关于争创“四个标杆”的部署要求，以深化“三重三变革”为抓手，从组织、制度、队伍三要素重点发力，不断深化改革，激发公司内生动力，全力服务保障项目建设高质量发展。

强规划，提效能，以组织重建夯实支撑基础

在组织重建上，公司按照“强本部统筹、强一线管控”的“双强”要求，完善项目组、峻工扫尾组、前期专班、区域中心、指挥部三定方案，结合项目推进情况，分层分类分步设置机构，精简机构人员，合理设定岗位工作量，动态调整人员配置，进一步明晰职能定位、职责分工、管控界面和协作关系。

今年以来，完成3个项目公司内设机构调整，配齐配强2个建设指挥部、2个项目组、2个峻工扫尾项目组人员，进一步提升管理效能，优化组织架构和管控界面，推进公司建设管理工作再上新台阶。

　强统筹，提动能，以力量重配巩固人才保障

在力量重配上，公司探索建立人力与不同项目、不同阶段动态匹配机制，形成动态定额标准，充分考量员工专业特长、综合素质、兼职能力、区域要求等，注重强弱搭配、整体提效。同时，严格贯彻执行党的干部人才路线方针政策，推动国企人才新政实施意见有效落地，严把选人用人工作关，规范落实干部选拔任用程序；及时发现并选拔政治素质好、工作能力强、敢挑重担、有发展潜力的管理骨干担任各级管理干部岗位。

今年以来，通过多形式多维度选拔提任各级优秀管理干部17人次，其中，通过民主推荐、组织考察等程序提任中层干部13名，公开竞聘形式选拔中层干部4名。在公司与行业主管部门之间、公司总部与指挥部之间开展干部、管理骨干轮岗交流，为干部员工多岗位锻炼，快速提升综合素质能力搭建平台，今年共有6名管理骨干进行了轮岗交流，进一步深挖全员内潜，盘活人才存量，加速干部职工动能变革。

　强流程，提绩效，以制度重构来提升运行效率

在制度重构上，公司以增强企业可持续发展核心竞争力为目标，以实绩实效为导向，坚持“注重效益、兼顾公平”原则，真正探索建立“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的用人体制，以“实绩论奖赏”“多劳多得”的分配体制，薪酬激励向高端人才、核心业务部门和项目建设一线倾斜，试点实施绩效薪酬包干制、辅业拓展利润提成制等，处理好效益与公平的关系、显绩与潜绩的关系，充分调动和激发全员干事创业活力。

经多次专题探讨，按照制度尽量简化、流程化、表格化要求，着力构建管理制度化、制度流程化的组织人事制度体系，完成业务条线干部管理、分配机制、H型通道、福利费管理等8项制度的修订完善，并颁布实施，进一步明晰各部门及各单位权责清单及管理界面，优化了干部选拔任用程序及日常管理办法，深化干部管理制度改革，提升干部管理体系规范化、标准化水平，组织人事变革成效初步显现。

下一步，浙交建设将紧扣集团“争做世界一流企业”的总目标，秉持“认真、较真、顶真”精神，以深化落实“三重三变革”为基石，以高质高效完成集团下达各项目标任务为动力，着力构建以制度输出、经验输出、文化输出为架构的管理体系，致力于在交通建设主责主业上锻造“硬核”力量，共筑交通强国示范区高品质共富路，全力打造国内交通建设管理龙头企业。（陈良）